加能站 “排兵”学问大

  排班管理是企业人力资源管理很重要的一项工作，对于基层服务窗口——加能站来说，如何“排兵布阵”更是必然的联系员工的工作效率和客户满意程度。中国石化拥有3万余座加能站，根据服务需求，不一样的站点通过不同的优化排班技巧，力求打造优质高效的服务现场。本版专题展示各加能站服务窗口合理运用人力、有效服务客户的生动实践，敬请关注。

  对中国石化销售企业3万余座加能站来讲，要实现高水平质量的发展目标，“一站一策”制定好经营方案十分关键，让每名加能站员工都能通过妥善的“排兵布阵”最大化发挥价值尤为重要。

  如何达到这个目的？既要把适合的人安排在适合的岗位，也需要岗位员工愿意、能够、善于把岗位经营得出色卓越。企业管理的一项重要内容就是以人为本，处理好经营需求与员工需求之间的关系，知人善用，为员工营造最适配的工作环境，满足员工生活及成长需求，让他们无后顾之忧地完成工作、贡献智慧与能力，与企业一同进步。

  在中国石化各销售公司，很多加能站已有了成功尝试。浙江湖州石油秋山加能站采用“定机、定人、定时”排班法，明晰员工权责，提高人均劳效；福建福州石油连潘加能站招募内部“钟点工”，挖掘内部劳动潜力；辽宁沈阳石油试行“潮汐式”排班，最大限度发挥人力资源价值，让“排兵布阵”更为合理有效……

  通过合理调配人力资源，员工的工作满意度提升了，工作效率提高了，客户的消费满意度也提高了，销量增长了，加能站经营也就风生水起。

  对企业来说，其经营成就与员工贡献息息相关。将员工需求与经营需求妥善结合，才能促使员工与企业一同进步。我们企业的发展使命是为人民美好生活加油，也要努力为每名员工的美好生活加油！

  新疆吐鲁番石油针对部分加能站岗位工作职责设置不合理、劳逸程度不均衡的现状，精准指导加能站结合岗位实际，精细分析加能站客户类型、加油方式、加油机位、加油时段等，合理优化人员排班、交接班时间，让现场服务跑出“加速度”。——新疆吐鲁番石油党委书记、副经理 贠晓安

  排班技巧： 采用“站长+加油员+保安”排班法，“一岗多能”缓解站内压力。

  新疆吐鲁番石油工业园加能站位于“鄯善县沙尔湖—哈密”运煤专线，主要为来往煤矿运输车辆服务，柴油销量大。过去该站在运输高峰期易拥堵，常常会出现车辆进站无人引导和二次挪车影响通过率现象，给广大车主带来不便。

  该站通过优化排班，推行“大班组”排班模式，站内3名员工、4名保安按照“一岗多能”工作要求，取消专职“便利店员”，将保安人员纳入车辆引导和卫生清洁序列。每班高峰期现场实行“1+1+1”模式，即“1名站长+1名加油员+1名保安”，高峰时段3个人都在岗，低谷时段2个人在岗，空闲时段1个人在岗。该站在分析了早、中、晚各时段车辆加油交易数据后，将每日6时至11时、16时至18时、19时至21时定为高峰期，其他时段为低谷期，23时至次日6时为空闲期。

  站经理周甜甜说，分时段适度增减在岗人员，从根本上解决了现场高峰期加油人员不足、空闲时段人员扎堆等问题。今年1~10月，该站员工在岗时间同比减少30个小时，加能站油品销量同比增长538.9%。

  湖州石油下属加能站采用“三定”排班法给每位场地员工划分好相应责任区，完美做到引导到位、责任到位、服务到位，形成人人有事干的良好氛围。此外，湖州石油不断细化排班节点，精准安排现场人手，最大限度发挥人力资源优势，有效解决了车辆加油排长队、员工忙不过来、车辆通过率低等问题，加能站各项指标稳步提升。

  浙江湖州石油秋山加能站位于德清大道，是一座集充电、成品油零售于一体的综合加能站。过去，该站员工肩负散装汽油的销售任务，总抢着操作靠近入口加油量大的加油机，而靠里面提枪笔数较少的加油机常常会出现“轮空”状况。

  对此，该站结合“一站一策”管理要求，细致分析加能站各个时段的业务状况，梳理出各加油机的峰谷时段和闲忙程度，经过零售管理专家现场“会诊”后，提出“定机、定人、定时”的“三定”排班法。优化排班后，每位员工轮流操作繁忙和空闲加油机，确保当月工作量相对一致；场地卫生和厕所保洁等工作安排给当日空闲加油机操作人员，确保责任到人；针对加油高峰期的应急处置，由站长、管理员“定时”帮扶，加强高峰时段的服务力量。

  秋山加能站采用“三定”排班法后，权责清晰，业务与人员精准匹配，每位员工都能清楚自己空闲和繁忙时该做什么，确保加油现场效率高、服务优，加能站客户持卡率、加满率、人均劳效等关键指标都实现了稳步提升。

  激励机制改革迸发的劳动积极性是内在和持久的，也是最可靠的。福州石油下属加能站根据车流量大小峰值，活用内部“钟点工”，一方面挖掘了内部劳动潜力，另一方面解决了企业用工成本难题，对提升加能站销量和员工收入起到积极作用。

  福建福州石油连潘加能站毗邻福州市区万达商圈，每天进站车辆超2000辆次，油品销量大。怎么样提高车辆通过率一直是困扰该站的难题。

  有一段时间，该站员工下班后主动加班，帮助现场加油、引导车辆，站长曾敏发现销量有明显提升，于是想要招募新员工，并组织员工做讨论，但不少员工表示可以轮流志愿加班，一方面解决站内高峰期人手不足的难题，另一方面也能增加收入。

  经过站内讨论和公司同意后，该站决定招募内部“钟点工”，合理规划利用现有员工的熟练操作技能，降低招募新员工的培训成本和人力成本。每天，由站内员工主动报名，加能站根据当天工作需要安排“钟点工”参与车辆引导、现场加油等工作。加油高峰期间，“钟点工”及时引导车辆，方便车辆快速停靠，提高车辆通过率。

  在添加“钟点工”的基础上，连潘加能站还结合站内实际，将手脚麻利、服务高效的员工安排在繁忙时段和繁忙加油机位，并通过班前会通报员工个人绩效情况，形成火热的“比学赶帮超”工作氛围。（肖 京）

  优化排班需要保证在人员编制不变的情况下，灵活排班、科学排班，实现各岗位各司其职、共同协调、总体提升。承德石油下属加能站通过优化排班，合理调整员工的工作、休息时间，提升员工满意度的同时，保证了高峰期现场的正常运转。

  寺加能站是承德石油市区的一座大型站，成品油年销量在5000吨以上，站内车流量大，员工提枪率高、工作量大。

  面对这样的一种情况，站长孙静坚持统筹兼顾的原则，根据历史数据划分出每天、每周和每月的高峰期、低谷期，将人员集中在高峰期提供服务，确保现场良好运转。孙静将4名加油员分成两班，从之前的“上2天休1天”调整为“上1天休1天”，保证特殊岗位得到特殊照顾。充值、便利店岗位，工作日保证2名员工全部在岗，休息日必须有1名员工在岗。在加油高峰期，充值、便利店岗位人员可及时补充到加油现场，帮助做好加油、引导车辆进出站、推介会员注册、客户点评等工作，在夜间，加油员则可代理充值和易捷商品销售服务。

  “寺站情况特殊，处于旅游道路沿线，车流量变化明显，高峰期突出。上1天休1天的排班方式不仅减轻了当班员工的工作量，而且提升了站内参评率、客户注册数量、易捷服务销售等各项经营指标。”孙静说。（吴树彬 许 静）

  针对高峰期一线人手吃紧的问题，贵阳石油在加能站创新设置“加强班”，灵活调度员工，最大限度挖掘加能站用工潜能，做到人尽其用，既保证了加油现场的正常运转，又保障了员工权益。优化排班后，加能站车辆通过率显著提升，客户满意程度也得到提升。

  排班技巧： 由站长、管理人员和机动岗组成“加强班” ，解决人手不足的问题。

  贵州贵阳石油头桥加能站地处贵阳市老城区，紧邻人口密度较大的花果园社区，许多甲醇出租车司机会选择在此交接班。为方便该群体，该站今年4月改造后新增甲醇燃料销售，销量由过去的月均300吨飙升至900吨。然而，在出租车司机交接班高峰期，现场员工劳动强度较大，站内经常排长队，极度影响客户消费体验。

  站长龚丽意识到这样下去不行，立即决定优化排班，按照“高峰时期帮现场、员工增收提服务”的思路，成立了一个由站长、管理人员和机动岗组成的“加强班”，保证高峰时段最多有5个人在现场服务，有效解决了人手不足的问题。

  增设“加强班”后，班组成员错时上下班，每日10时至14时，有2个人为现场增添人手，14时至18时高峰期，“加强班”3个人同时在现场服务，加上原有班组2个人，一共5个人在岗。充裕的人手极大地改善了高峰期加油秩序乱、车辆通过率低等现象，为当班员工减负，为经营提升助力。

  襄阳石油下属180余座加能站所处地理位置不同，服务的客户群体不同，员工值守时间和排班方式也因站而异。比如城区站以汽油销量为主，采取按加油高峰低谷时段分配人力的方式；高速公路、国省道站以柴油销售为主，则采取白天多安排人力、夜间少安排人力的方式。

  湖北襄阳石油老宜高速公路加能站距离老河口市区25公里，地理位置偏僻，不通公交车，员工上下班通勤极不方便。过去，该站11名员工采用“上2天休1天”的排班方式，需要经常往返于家和加能站之间。“感觉员工的时间都浪费在了路上。”副站长石继峰感慨。因为交通成本比较高，不少员工经常会通过换班减少通勤时间。后来，经过站长组织员工集体商议，该加能站决定调整排班方式，将“上2天休1天”调整为“上4天休2天”，在岗员工可以在站吃住充分休息，休息的员工则可以连休2天陪伴家人。

  “科学排班后，不仅员工通勤成本下降了，老宜高速公路加能站的销量还增长了，油品销量增长125%、尾气处理液销量翻了3番，人均劳效更是提升了1.79倍，且没有收到顾客的差评和投诉。”老宜高速公路加能站站长胡建设说。

  提升加能站人均劳效和顾客消费体验是企业精细化管理的重要一环，辽宁沈阳石油通过细分加能站目标客户消费特点及行为习惯，探索分时段梯次配备加能站用工，实现高峰低谷各项工作的平稳切换和员工工作量的均衡分配，降低员工劳动强度，提升高峰期车辆通过率，提升客户消费体验。

  长青南街加能站作为沈阳市区汽油型核心大站，除加能外，站内还提供洗车、快餐等增值服务，加油高峰时段时常出现车辆对流、洗车排队和随意停车占道等现象。过去，站内9个人按固定模式排班，经常疲于应付，车辆通过率低、客户体验差。

  站长杨晓艳在公司的指导下，通过站级一体化数据平台详细分析了顾客消费习惯和峰谷变化后，在加能站试行“潮汐式”排班，从原有固定班次中抽调3名骨干组成机动班组，两人一组分别于每日9时至11时、11时至13时、16时至20时这三个高峰时段上岗，主要负责现场车辆引导和顾客服务。通过配备机动班组，员工减少了现场穿梭、提升了工作效率，有效保障高峰期车辆通过率，客户好评率也逐月递增。“潮汐式”排班还根据阶段性营销活动动态调整，实现弹性工作制，比如工作日业务较少，可适当缩短上班时间，周末、节前、涨价前等高峰时段可适当延长上班时间。

  “科学排班关键要用好加能站数据，根据不同时段安排人员上岗，才能最大限度挖掘人力资源潜力。”杨晓艳说。

  云南文山石油遵循人文关怀原则，及时对不合理的排班做调整优化。员工精气神不断的提高，团队创先争优的“加速度”慢慢的变快。通过制定符合加能站个性化需求的排班策略，文山石油既体现了以人为本，又提升了服务水平，实现客户、员工双满意。

  云南文山石油凤凰加能站位于城乡接合部，周边政府单位较多，高峰时段客户加油、洗车、易捷消费较为集中。过去，站内7名员工采取“上2天休1天”的排班方式，在岗员工连续48小时高强度工作，精神情况不佳，积极性也不高。

  为有效改变这一状况，站长肖永葵决定将“上2天休1天”的排班方式调整为“上1天休1天”，缓解员工工作所承受的压力。为提升员工的整体业务水平，肖永葵还采取“鼓励技能提升+固定上班日”的方式，鼓励员工考证提升技能，员工考试前一周可固定上白班，夜间专心学习，由站长顶班。截至目前，凤凰加能站已有3名员工取得了成品油计量证，解决了原本计量员由于人手不够无休的问题。优化排班后，该站每班有4名员工在岗，休息时间充足了，服务的品质自然也有了提升。在水饮节、易享节、周四会员日等活动高峰期，该站会临时调整排班，保证每班有5名员工提供现场服务，确保“服务不打烊”。

  体现人文关怀的排班方式，犹如攻坚创效的“金钥匙”。今年1至10月，凤凰加能站零售总量同比增长6.06%，易捷服务商品营业额同比增长28.24%。

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